未来戦略策定支援
企業経営で本当に大切なのは、
- 顧客から喜ばれること
- 社員が愉しみながら成果を生み出すこと
- 社会に貢献すること
そのためには、会社の未来、成長の方向性を明確にする必要があります。 数値目標だけの経営計画を超えた未来戦略、未来形の5W2Hを策定しましょう。
私たちの未来戦略策定支援は、そのお手伝いをします。
現在、貴社に未来に向けた計画があっても・なくても、何か未来像に問題を感じていても・いなくても、少しでもこの記事に興味をもったら、是非お問い合わせください。
支援のステップ
私たちは、「未来」「本質」「想い」を大切に、以下6つのStepで、未来像の明確化と未来実現に向けての戦略策定を支援します。
Step1.経営者ヒアリング
Step2.目的・ねらいの明確化（未来像の明確化）
Step3.現状調査
Step4.課題設定
Step5.方策設定
Step6.実行・伴走
では、各Stepについて説明します。
STEP
経営者ヒアリング
－想い－
いきなり、こちらから「こういう方法があるんですよ」みたいな話はしません。
まずは、経営者ご自身の未来を見据えた考えを、存分に語っていただきます。
- どんな会社でありたいか？
- どのような社員であってほしいか？
- お客さまとどのような関係を築きたいか？
- 社会において、どのような存在でありたいか？
数字では語れないこと、なかなか言葉では表現しにくいこと、曖昧で抽象的なこと･･･
なんでも結構です。とりとめがなくても結構です。想いを語ってください。
この段階では、「できていない現状」を気にする必要はありません。「できていない原因は何か？」のような追究はしません。
むしろ、日々の現実をいったん離れて、「本当はこうありたい」という想いを語ってください。
STEP
目的・ねらいの明確化（未来像の明確化）
－ゴール設定とプロジェクト計画－
ヒアリングで語っていただいた未来について、いくつかの視点から整理します。
このステップは、語っていただいた内容の確認というだけでなく、ご自身が「自分が目指しているのは、そういうことだったんだ」「本当に実現したい未来は、これだったんだ」を再認識することに意味があります。
心や頭の中だけに存在した想いを、いったん外に出し、それを文字情報として視覚から自身に再インプットする、そのプロセスにより、自分が目指している想いを強めることができます。
同時に、支援としてかかわる私たち、今後の過程で関係する社員・関係者にも、その想いの伝達・共有を図ることができます。
その他、Step3.以降の大まかなスケジュールを立て、必要な社内調整をとっていただきます。
- 目的・ねらいの明確化（未来像の明確化）
- 社内取組の全体スケジュール
- 社内関係部署、協力者の調整（必要の範囲で）
STEP
現状調査
－スタート地点の明確化－
現在、何がどうなっているのか、足元を確認します。スタート地点を具体的に確認し、関係者で理解を共有することにより、これからの未来に向かっての決意を新たにしていただきます。
方法としては、資料調査やヒアリングのほか、アンケートや個別のインタビューを行う場合もあります。
何について、という点では、いったんは幅広くとらえますが、「力の入れどころ」は経営者ヒアリングとの関係によって設定します。
- 社内のルール、制度、仕組み、業務
- 人のマインド
- 財務
- 外部環境
このStep以降、基本的には社内関係部署・協力者によって進めていただき、私たちは状況の確認や分析のお手伝いをします。
STEP
課題設定
－ギャップの明確化－
Step2.で設定したゴールと、Step3.で明確にしたスタート地点とのギャップを洗い出し、「何がどうなればゴールに近づくのか？」を整理します。それに加えて、その優先順位付けをします。
Step3.とStep4.では、いろいろな現状の問題点にも気づくことが多いです。しかし、その1つ1つについて、その裏返しのようなことを考えるだけではいけません。「Aが良くないから、Aを良くする」「Bが良くないから、Bを良くする」ではなくて、AとBにはCという原因があるなら、「Cを解消する」ことが望まれます。
「何がどうなれば」を考える上では、物事の本質を見極めることが肝要です。
- 何がどうなればゴールに近づくのか？
- 優先順位付け（長期課題、短期課題）
- 本質を見極める
このステップでは「どうすれば」の方法論は急ぎません。「それって、どうやるの？」と疑問のわくことがあっても、ゴールに向かうための「必要な変化」を徹底して思考します。こうすることで、ゴールに向かう意識が強固になっていきます。
「こうすれば、こうなる」ではなく、「こうなれば、こうなる！」が大事です。
STEP
方策設定
－実行策、体制、スケジュール、費用－
「何がどうなれば？」を実現するための方策を検討します。その際、単に「何をする」だけでなく、「誰が、いつ、何を」を明確にしつつ、要する費用についても明確にします。
「誰が」の部分を曖昧にすると、結局は誰もやらずに（やれずに）、実行策が空手形になってしまいます。
また、実行策のうち、例えば、ITの関係や専門の士業への委託が必要なものがあれば、その費用を見積もること必要になります。
- 実行策（何をするか？）
- 体制・担当割り（誰がするか？）
- スケジュール（今年度？来年度以降？）
- 費用（いくら必要？）
これらの整理を経て、体制面、費用面の都合により、最終的な優先順位付けとスケジュールの調整をします。この際、今年度すぐにやること、来年度以降に順を追ってやることなど、多年度で計画を立てることもあります。
可能な限り、Step4.で設定した全ての課題に取り組むことを基本としますが、「欲張らずに、少しずつでも、やれることを確実にやる」という考え方が、とても大事です。
STEP
実行・伴走
－年間を通して月数回の打合せ－
前のステップで策定した「貴社オリジナルの方策」を進めていきます。
このステップの主役は、まさに経営者ご自身と、社員の方々です。
「コンサルタントが何かしてくれるんじゃないの？」という声を聞くこともあります。もちろん、実施期間を通して、
- 進捗状況の確認、
- 何か障害は発生していないかといった状況確認、
- 状況に応じた年間計画の見直し
･･･など、経営者との会議を重ね、常に必要な支援をします。
「何かしてくれる」という意味では、あくまでも「支援」であって、私たちは「黒子」です。
コンサルタントが前に出すぎたり、手伝いすぎることにより、「やらされ感のある未来」になってしまったら、その未来は「本当に実現したい未来」にはならないと考えています。
現在、貴社に未来に向けた計画があっても・なくても、何か未来像に問題を感じていても・いなくても、少しでもこの記事に興味をもったら、是非お問い合わせください。
よくある質問
「支援」の立場とのことだが、何か作業をお願いすることはできないのか？
一切ダメということではありません。貴社の状況や取組の内容によっては、一部を引き受ける場合はあります。ただし、その場合でも、主役は貴社であって、私たちは黒子です。これは、私たちが責任逃れをしているのではなく、未来に向かって、できるだけ自力で自走していくことを実践しないと、その未来は本当に自分たちの未来にはならないと考えているからです。
※引き受ける作業内容によっては追加費用が生じる場合があります
売上や利益の目標を立てることと、どう違うのか？
未来像を描くことにより、その数字に意味を持たせることができます。その意味を社員が共有することができれば、その数字を達成する意欲も共有されると思います。「それってどういう意味があるの？」という意識を、「なるほど、こういうことだ！」という意識に変えることで、人間のやる気が変わるということもあります。その未来実現への定量指標が、数字の目標であるといえます。
企業の未来といえばミッションやビジョンと関係がありそうだが、それを作ったりするのか？
ご認識の通り、ミッションやビジョンを策定すること、見直すことが第一歩になるケースもあります。それらが存在し、特に見直す必要もない場合、それを所与として未来像を設定し、未来に向けての戦略を策定することになります。
どれくらいの人手、期間が必要なのか？
経営者ヒアリングの結果によります。「ミッション・ビジョン作りが何より最優先」ということであれば、人手や期間は絞られます。少数で合宿形式によって一気にやってしまうこともあります。基本的には、未来像を明確にすること、未来に向けての戦略を立てることが第一義なので、最初からたくさんの人手や期間を要するものではありません。その後の個別の施策において、制度制定・導入やIT導入などがあれば、その際には相応の人手や期間が必要な場合はあります。
毎期、それほど業績は悪くないが、こういう取組は必要か？
そういう安定した状況のうちに、このような取組をするとよいと思います。ついつい漫然と経営してしまったり、職場にマンネリ感があったり、そうしたことを抑制する効果や、刷新感を出す効果があります。このような取組は、組織の結束力やパフォーマンスの向上に役立つほか、外向けのコーポレートアイデンティティの効果もあり、何等か新しい事業展開をする際には、大きな利点になると考えられます。
法規制の強い業界で、あまり独自の未来は描けないが、こういう取組は意味があるか？
そのような業界であればこそ、やはりこのような取組は意味があると思います。規制の中で、他社と差別化が図れずに横並びで見られるより、規制の中でも、経営者と社員が何かの想いに向かっている会社であることがアピールできれば、取引先、銀行、消費者にとってもプラスの要素になります。
よい取組みとは思うが、費用対効果が分かりにくい。どのように説明できるのか？
たしかに、ご認識の通りです。直接的な業務改善活動、コストカット活動のような費用対効果の分かりやすさはありません。しかし、人材育成とも同じで、長期的な効果はあるといえます。また、このような取組のあることが、人事採用において効果があるともいわれています。外から見たときに、「この会社は何を目指す会社なのだろう？」「どのように成長する会社なのだろう？」ということは、会社選びの重要なポイントにもなるようです。
実行策では、改めてお金（経費）のかかることが多いのか？
実行策によります。例えば、「今年度はミッション・ビジョン作りと浸透」を実行策とした場合、大きな費用は必要ありません。「ビジョンに合わせて職場の雰囲気を一新するため、什器を一新する」のようなケースでは、相応の費用を要します。製造業の場合、どうしても達成したい未来のために数億円の資金調達にチャレンジすることもあります。